Change Management im Rahmen von Digitalisierungsprojekten
Angesichts des zunehmend dynamischen Wandels von Unternehmensumwelten wird Change Management eine immer wichtigere Managementkompetenz. Dies gilt vor allem im Hinblick auf Digitalisierung. Der Artikel zeigt die besonderen Herausforderungen von digitalem Wandel für das Change Management auf, vor allem Widerstände, die bei den Betroffenen entstehen können. Auf Basis dieser Herausforderungen werden konkrete Erfolgsfaktoren abgeleitet, wie der Wandel dennoch gelingen kann.
Laut einer Studie aus dem Jahr 2017 [1] ist Change Management das wichtigste Thema für die Personalentwicklung von Top-Führungskräften in naher Zukunft. In dieser Zukunft sind wir im Jahr 2023 bereits angekommen und es spricht viel dafür, dass sich die Ergebnisse der Studie bewahrheitet haben. Bei Betrachtung der Bereiche, in denen notwendiger Wandel, also Change, besonders augenfällig ist, steht Digitalisierung im Mittelpunkt.
Was genau ist digitaler Wandel?
Als digitaler Wandel soll hier alles verstanden werden bei dem zuvor analog durch Menschen oder Maschinen ausgeführte Prozesse und Tätigkeiten durch digitale, also letztlich computergesteuerte Prozesse, ersetzt oder maßgeblich unterstützt werden. Digitalisierung findet in Unternehmen in der Regel in Form von Projekten statt. Solche Projekte können unterschiedlich dimensioniert sein und von der Einführung einer neuen Software für einen sehr spezifischen Bereich – etwa einer digitalen Reisekostenabrechnung – bis hin zur vollständigen Digitalisierung eines Unternehmens im Sinne von Industrie 4.0 reichen. Auf dem Kontinuum dazwischen befindet sich die (Erst-)Einführung von ERP-Systemen.
Digitalisierung wird größere Auswirkungen auf unser künftiges Berufsleben haben, als es aktuell vorstellbar ist. Die Möglichkeiten, die Technologien wie Künstliche Intelligenz oder Blockchain in sich bergen, um exemplarisch nur zwei herauszugreifen, sind erst zu einem Bruchteil ihres Potenzials ausgeschöpft. Je nach Branche sind die Auswirkungen dabei unterschiedlich stark und kommen unterschiedlich schnell zum Tragen. In einer 2015 durchgeführten Studie wurden Branchen danach klassifiziert, in welchem Ausmaß Digitalisierung zu Veränderungen führt (großer versus kleiner Knall) und wie schnell dieser Wandel fortschreitet (kurze versus lange Lunte). Links oben im Diagramm befindet sich so etwa der Einzelhandel. Die Veränderungen in dieser Branche sind nicht erst durch die Corona-Pandemie offensichtlich geworden. Gleiches gilt für die Bankenwelt, wo Mobile Banking oder FinTechs als Schlagwörter dienen mögen. Aber auch in der Gastronomie ist der Einfluss nicht zu unterschätzen. Neben digitalen Lieferportalen kommen hier in Zeiten des Personalmangels zunehmend Serviceroboter in Restaurants zum Einsatz.
Serviceroboter sind ein gutes Beispiel, an dem sich das oftmals vorhandene Unterschätzen von Digitalisierung aufzeigen lässt. So herrscht noch bis heute weit verbreitet eine gewisse Skepsis auf Kunden- und Unternehmensseite vor, was deren Einsatz angeht. Die Vorteile liegen aber auf der Hand und der Trend weist in eine eindeutige Richtung [3]. Vermutlich werden in 5 bis 10 Jahren viel mehr Gastronomiebetriebe Serviceroboter einsetzen, als es eine Umfrage unter Gastronomen und Kunden aktuell ergeben würde. So kann sich laut einer im Jahr 2023 durchgeführten repräsentativen Studie aktuell nur 16 % der deutschen Gastronomiekundschaft vorstellen, von Robotern bedient zu werden [4].
Bild 1: Die Auswirkung von Digitalisierung auf unterschiedliche Branchen [2].
Hemmnisse der Digitalisierung
Ausgehend von der Vergangenheit hat es bereits jetzt schon erhebliche Veränderungen allein im Bereich der Digitalisierung gegeben. Fällt heute in Unternehmen die EDV oder auch nur das Internet aus, kann der Betrieb in den meisten Fällen im Prinzip eingestellt werden. Das war vor wenigen Jahrzehnten noch nicht der Fall. Im Privatleben werden nicht wenige orientierungslos, wenn sie beispielsweise ihr Smartphone verlieren.
Änderungen ohne Not hingegen bedeuten immer auch ein gewisses Risiko, das durch das Ausprobieren von Neuem eingegangen wird. Hat sich etwas bewährt, so spricht wenig dagegen, daran festzuhalten, sofern die Rahmenbedingungen gleich bleiben.
Grundsätzlich geht die Auseinandersetzung mit etwas Neuem zumeist mit einem kräftezehrenden Einsatz des Gehirns einher. Deshalb sind wir Menschen tendenziell eher schwerfällig und wollen uns ungern mit Neuem beschäftigen, zumindest wenn es nicht unser emotionales Interesse weckt. Letzteres ist in Bezug auf Digitalisierung im Arbeitsleben eher selten der Fall (im Privatleben kann dies eher auftreten, etwa wenn sich Menschen intensiv mit Computerspielen auseinandersetzen) [6].
Zusätzlich können die Neurowissenschaften aufzeigen, dass die Herausforderungen der Digitalisierung eher zu als mindestens unbequem empfundenen mentalen Zuständen führen. Typisch für das Erleben von Digitalisierung durch Betroffene ist:
a) eine Angst vor Überforderung und
b) eine Angst vor Bedeutungsverlust bis hin zur Kündigung
Überforderung entsteht im Rahmen der Digitalisierung einerseits dadurch, dass Neues, also etwa der Umgang mit der digitalen Technologie, erlernt werden muss. Andererseits werden vor allem Routinearbeiten durch digitale Technik ersetzt, sodass mehr konzeptionelle, kreative oder auf Führung gerichtete Aufgaben in den Vordergrund rücken. Dies kann je nach Persönlichkeit als Bereicherung der Arbeit oder aber auch als Überforderung empfunden werden [7]. Auf neuronaler Ebene zeigt sich, dass Überforderung Stress bedeutet. Stresshormone haben aber die Eigenschaft, länger auf uns einzuwirken als Glückshormone. Im Arbeitsleben und dem im Rahmen der digitalen Transformation notwendigen Lernen von Neuem können diese Stresshormone hinderlich sein, denn sie vermindern nachweislich unsere Lernleistung [8].
Ähnlich verhält es sich mit der Angst vor Bedeutungsverlust. Digitalisierung führt nicht selten dazu, dass wir Aufgaben abgeben (müssen), eventuell solche, bei denen wir uns als kompetent erlebt haben und dieses Kompetenzerleben zu Stolz geführt hat [9]. Dies kann der Fall sein, wenn handwerkliche Tätigkeiten durch Roboter automatisiert werden. Auch kann Digitalisierung bedeuten, dass wir weniger direkte soziale Kontakte in unserer Arbeitswelt haben. Aus der Neurowissenschaft ist heutzutage bekannt, dass sozialer Ausschluss oder eine Verringerung unseres sozialen Status wie körperlicher Schmerz empfunden wird. Das heißt, im Gehirn werden nahezu die gleichen Areale aktiviert [10].
Das Resultat all dieser mentalen Prozesse ist, dass bei geplantem Wandel und erst recht, wenn dieser Wandel in Richtung einer zunehmenden Digitalisierung erfolgt, mit Widerständen der Betroffenen zu rechnen ist. Diese Widerstände können sich recht offen – etwa in Form geäußerter Kritik als Gegenargumentation, nicht selten aber auch versteckt, etwa durch höhere Fehlzeiten, innere oder tatsächliche Kündigung zeigen (Bild 2).
Dabei sind vor allem die versteckten Formen des Widerstands kritisch, da diese oftmals gar nicht als solche wahrgenommen werden. Offener Widerstand, vor allem wenn dieser konstruktiv in Form von Gegenargumentation stattfindet, eröffnet hingegen die Möglichkeit, einen Dialog mit den Betroffenen zu starten. Auf jeden Fall sollte vermieden werden, Widerstände mit disziplinarischen Maßnahmen zu unterbinden, denn dies verstärkt in der Regel die Widerstände und erhöht zudem die Gefahr, dass die Widerstände im Verborgenen weiterbestehen [12]. Es gibt daher geeignete Maßnahmen, Widerstände zu überwinden, wie der nächste Abschnitt aufzeigen wird.
Bild 2: Formen des Widerstands [11].
Abbau von Widerständen
Bei dem Vorhaben, die digitale Transformation voranzutreiben (egal welcher Skalierung), gilt es, sich der fast unausweichlichen Widerstände und Herausforderungen bewusst zu werden und gezielt mit geeigneten Maßnahmen gegenzusteuern. Hier setzt Change Management mit seinen typischen Erfolgsfaktoren an [12]. Im Falle der Digitalisierung und der mit ihr verbundenen spezifischen Herausforderungen sind vor allem drei Erfolgsfaktoren maßgeblich: Kommunikation, Partizipation und vorbereitende Weiterbildung (Re-Edukation) [13]. Die drei Faktoren und ihre Wirkung werden im Folgenden in Bezug auf Digitalisierung näher betrachtet (Bild 3).
Kommunikation
Führung besteht heutzutage im Wesentlichen aus gelungener Kommunikation. Mit Worten und Gesten, also verbaler und nonverbaler Kommunikation, gilt es Betroffene zu überzeugen, dass der geplante Wandel in Richtung Digitalisierung der richtige Weg ist. Dazu gilt es, frühzeitig als Führungskraft Antworten auf die folgenden Fragen zu geben:
Warum ist es unausweichlich, auf Digitalisierung im betroffenen Bereich zu setzen? Ein Verzicht auf Digitalisierung bedeutet in vielen Bereichen, schwere Wettbewerbsvorteile in Kauf zu nehmen. Hier bietet es sich an, auf Beispiele von Unternehmen zu verweisen, die die Zeichen der Zeit nicht erkannt haben und deshalb vom Markt verschwunden sind. Nicht selten kommt es hierbei zur Konfrontation mit der Aussage von Betroffenen, dass dies vielleicht für Unternehmen X oder Branche Y gilt, aber nicht im eigenen Fall. Gegen solche typischen Anzeichen von Widerstand kann im Falle der Digitalisierung helfen, Betroffene dazu aufzufordern einmal zu reflektieren, wie stark sie auch in ihrem Privatleben heute Früchte der Digitalisierung nutzen, Smartphone, Navigationssystem, Fitnesswatch etc., und ob Sie vor 10 Jahren selbst geglaubt hätten, digitale Technologien in diesem Ausmaß zu verwenden.
Welche Vorteile bringt die Digitalisierung für die Betroffenen? Vielfach fallen durch Digitalisierung Aufgaben weg, die bisher als monoton oder belastend empfunden wurden. Im Umkehrschluss bestehen Aufgaben nun nicht selten noch stärker darin, sich auf die Dinge zu konzentrieren, bei denen der Mensch (noch?) Vorteile gegenüber Maschinen hat, etwa die Pflege sozialer Kontakte oder Kreativität. Dies kann in nicht wenigen Fällen eine Bereicherung für die eigene Tätigkeit bedeuten.
Wie wird die Einführung der digitalen Systeme aussehen und wie werden die Betroffenen unterstützt?
Anzuführen sind hier die geplanten Schulungsmaßnahmen, die schon vor der Einführung neuer Systeme beginnen sollten (siehe Punkt „Re-Edukation“ unten), um Berührungsängste zu nehmen. Außerdem ist es wichtig, dass ein dauerhafter und gut sowie einfach funktionierender Support gerade für die Startphase gewährleistet ist.
Partizipation
Partizipation ist neben Kommunikation vielleicht der entscheidende Faktor für ein gelungenes Change Management. Werden Menschen gezwungen, ein bestimmtes Verhalten zu ändern, so reagieren diese mit sogenannter Reaktanz, also einfach gesprochen einer Art Trotz [12]. Es gehört zu den Grunderkenntnissen der Sozialpsychologie, dass Widerstände gegen Änderungen abgebaut werden durch aktive Beteiligung an diesen Veränderungen. Führungskräfte fürchten in diesem Zusammenhang bisweilen, dass dies dazu führt, die „Zügel aus der Hand zu geben“ und die Richtlinienkompetenz an die Betroffenen abzutreten. Dies ist aber nicht notwendigerweise der Fall, denn der Grad der Einbeziehung der Betroffenen kann und sollte je nach Fall auch unterschiedlich stark ausfallen. Es wird auch weiterhin eher die große Ausnahme bleiben, dass alle Mitarbeitenden eines Unternehmens gemeinsam über dessen Strategie entscheiden können. Allerdings bietet sich ein Mitentscheiden an den Stellen an, an denen selbst die tägliche Arbeit betroffen ist. Nicht nur, weil dies Reaktanz abbaut, auch weil dort die Expertise für die eigene Aufgabe in den Wandel einfließen kann. Ein solches Vorgehen kann als Gärtner-Ansatz bezeichnet werden [13]. Gärtner-Ansatz meint, dass die strategische Richtlinienkompetenz bei den Führungskräften bleibt (Gärtner), die Mitarbeitenden aber in ihren Binnenbereichen an der Ausgestaltung des Ganzen partizipativ teilhaben. Die Mitarbeitenden spielen hier, um im Bild zu bleiben, die Rolle der Pflanzen im Garten. Die Gestaltung eines Gartens ist ein Zusammenspiel von Gärtnern und Pflanzen, und das über viele Jahre hinweg. Der Gärtner hat einen Plan und pflanzt entsprechend an. Wachsen müssen die Pflanzen jedoch selbst, wenn auch unter Pflege des Gärtners (im übertragenen Sinne Führung und Coaching). Manches wächst zu stark und muss zurückgeschnitten werden, anderes wächst nicht und muss durch andere Pflanzen ersetzt werden. Und wenn der Garten im Laufe der Jahre heranwächst, werden Ideen entwickelt, was noch an Elementen zur Gestaltung hinzukommen könnte. Der Gärtner plant, hegt und pflegt, kann aber nicht millimetergenau bestimmen, wie die Pflanzen wachsen. So verhält es sich auch bei der Partizipation. Führungskräfte geben Richtlinien oder Visionen vor, im Detail sollten aber die Betroffenen mitbestimmen dürfen, wie diese Visionen mit Leben gefüllt werden. Neben klassischen moderierten Workshops [14] bieten sich auch moderne, ganztägige Formate wie Open Space oder Bar Camps an, bei denen Beteiligte selbst über Themen bestimmen können und diese in Workshops bearbeiten [15].
Bild 3: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren beim Change Management digitalen Wandels.
Re-Edukation
Um Überforderung zu vermeiden, ist es wichtig, Betroffene frühzeitig die Kompetenzen zu vermitteln, die sie nach erfolgter Digitalisierung benötigen. Das kann den Umgang mit der digitalen Technologie selbst betreffen, etwa mit einer neuen Software oder einem Industrieroboter, aber auch die Vorbereitung auf eine weniger von Routine geprägte Arbeit umfassen. Schulungen sind hier vorab durchzuführen. Dies vermindert die Angst vor Überforderung und somit auch die zu erwartenden Widerstände seitens der Belegschaft. Wichtig ist zudem, dass nicht nur eine einmalige Schulung erfolgt, sondern auch Möglichkeiten des unbürokratischen Supports durch Hotline und/oder Coaching gerade in der Anfangsphase gegeben sind. Ansonsten wird Erlerntes schnell verlernt oder der Transfer des Seminarwissens in die Praxis gelingt nicht [16].
Erfolgsfaktoren am Beispiel Serviceroboter
Abschließend soll am Beispiel des oben erwähnten Serviceroboters kurz skizziert werden, wie im Zusammenspiel der drei Erfolgsfaktoren Wandel gelingen kann.
Kommunikation bedeutet hier, dem Personal frühzeitig mitzuteilen, dass über den Einsatz dieser Technologie nachgedacht wird und dass dies zur Bekämpfung von Personalmangel geschieht und nicht, weil Personal abgebaut werden soll. Zudem können Serviceroboter den persönlichen Service erleichtern und in Pandemiezeiten dafür sorgen, dass ein Gastronomiebetrieb nicht ganz geschlossen werden muss und Arbeitsplätze somit gesichet werden können.
Als Re-Edukation bietet sich an, schon vor der Einführung eine erste Schulung im Umgang mit den Robotern durchzuführen. So können die Mitarbeitenden erleben, dass diese relativ einfach zu bedienen sind und sogar unliebsame Arbeit übernehmen, etwa das Wegtragen von schmutzigem Geschirr, während der persönliche Kontakt zum Gast aber durchaus erhalten bleibt oder im Idealfall sogar mehr Zeit dafür eingeräumt wird.
Schließlich sollten die Mitarbeitenden im Sinne der Partizipation mit den Führungskräften die genauen Prozesse zum Einsatz der Serviceroboter vor Ort entwickeln und dabei den Grad der Automatisierung mitbestimmen können, der als hilfreich und angenehm empfunden wird.
Literatur
[1] Kienbaum (2017). Future Management Development Studie. Abrufbar unter: www.kienbaum.com.
[2] Deloitte Digital GmbH & Heads (2015). Überlebensstrategie „Digital Leadership“.
[3] Storch, A. (2023). Serviceroboter in der Gastronomie: Ein Blick aus Unternehmens-, Mitarbeiter- und Kundensicht. https://bzt.bayern/serviceroboter-gastronomie/
[4] YouGov (2023). Repräsentative Umfrage: Wo die Deutchen sich mit Robotern anfreunden können. https://fruitcore-robotics.com/repraesentative-umfrage-wo-die-deutschen-sich-mit-robotern-anfreunden-koennen/ )
[5] Bundesnetzagentur (2023). Anzahl der Mobilfunkanschlüsse in Deutschland von 1992 bis 2022 (in Millionen). Statista. Statista GmbH. Zugriff: 01. Juni 2023. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/3907/umfrage/mobilfunkanschluesse-in-deutschland/
[6] Hüther G. (2016). Was wir sind und was wir sein könnten. Fischer Verlag, Frankfurt a.M.
[7] Bartscher, T.; Nissen, R. (2019): Change Management für Personaler – Die digitale Arbeitswelt mitgestalten. Haufe Verlag, Freiburg i. B.
[8] Reinhardt, R.; Roosen, G.; Schweizer, K. (2014): Das SCAF-Modell: Einführung für Führungskräfte. In: Reinhardt, R. (Hg.), Neuroleadership. Oldenbourg Verlag, München; Draht, K. (2015): Neuroleadership. Was Führungskräfte aus der Hirnforschung lernen können. Haufe Verlag, Freiburg.
[9] Harteis, C. (2017): Machines, change and work: An educational view on the digitalization of work. In C. Harteis (Hg.), The impact of digitalization in the workplace. Springer International, Heidelberg, S. 1–10.
[10] Draht, K. (2015): Neuroleadership. Was Führungskräfte aus der Hirnforschung lernen können. Haufe Verlag, Freiburg.
[11] Doppler, K.; Lauterburg, C. (2002). Change Management. Den Unternehmenswandelgestalten. Campus Verlag, Frankfurt a.M., S. 339.
[12] Lauer, T. (2019). Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 53–84.
[13] Lauer, T. (2021): Quick Guide Change Management. Was uns Fallstudien lehren. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 56–122.
[14] Seifert, J. (2018). Visualisieren – Präsentieren – Moderieren, 40. Auflage, GABAL Verlag, Offenbach.
[15] Feldmann, F.; Hellmann, K. U. (2016). Partizipation zum Prinzip erhoben. In: Knoll, T. (Hg.) Neue Konzepte für einprägsame Events. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 29–54.
[16] Lauer, T. (2021): Quick Guide Change Management. Was uns Fallstudien lehren. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 62–65.
Thomas Lauer ist seit über 20 Jahren Professor für Unternehmensführung an der TH Aschaffenburg. Seit 2023 ist er dort zudem Inhaber einer Forschungsprofessur für Change Management im Rahmen digitalen Wandels. Vor seiner akademischen Tätigkeit hat er langjährig als Unternehmensberater zahlreiche Strategie- und Transformationsprojekte geleitet.
Prof. Dr. Thomas Lauer
Fakultät Wirtschaft und Recht
TH Aschaffenburg
Würzburger Str. 45
63743 Aschaffenburg
E-Mail: thomas.lauer@th-ab.de