Folgende Erkenntnisse können aus einer Vielzahl von erfolgreichen Organisationsveränderungen im Dienstleistungsbereich gezogen werden:

• Eine tiefgreifende Verbesserung der Abläufe und daraus resultierende Kostenreduktionen sind nicht durch eine zentral verordnete Optimierung erzielt worden, sondern durch das Starten von teamorientierten Verbesserungsprogrammen [2].
• Je einprägsamer und einfacher Veränderungen in einer Organisation gestartet werden, desto nachhaltiger sind die Ergebnisse [3].

Prozessmanagement ist eine herausfordernde Aufgabe. Eine neue Methodik oder ein neues Rahmenwerk werden wenig ändern können, denn das Wesen des Prozessmanagements ist ein bewusster Umgang mit Menschen in Organisationen, Konsequenz in der Anwendung, Innovation sowie Kreativität bei Verbesserungen und Veränderungen. Die Auslöser einer Änderung sowie die verwendeten Methoden und Modelle für Veränderungen am Beispiel einer Krankenhausorganisationen können vielschichtig sein [4].

Eine Krankenhausorganisation ist so wie jede Organisationseinheit in einem Unternehmen ein mehrdimensionales Objekt mit einem komplexen Wirkgefüge [5]. Eine Änderung dessen bedarf daher Initiativen, in denen die betroffenen Personen eine bedeutdende Rolle spielen [6]. Bei Veränderungen in der Organisation sind es drei Ebenen, die sich direkt und indirekt darauf auswirken [7]:

• Veränderung in der Ablauforganisation durch geänderte Prozesse, Rollen, Zuständigkeiten und Aufgaben,
• Veränderung in der Aufbauorganisation und der Verantwortlichkeiten durch geänderte Strukturen und Reorganisationen,
• Veränderungen im sozialen Gefüge und im persönlichen Arbeitsverhalten durch die oben genannten Strukturveränderungen.

Prozessmanagement

Der Begriff des Prozessmanagements in der betrieblichen Praxis wird oft auch als Geschäftsprozessmanagement oder Business Process Management (BPM) bezeichnet und beschäftigt sich mit dem Herausfinden, Gestalten, Standardisieren, Dokumentieren und Verbessern von Geschäftsprozessen. Dabei werden die Tätigkeiten: Analyse der IST-Situation, Konzeption einer neuen SOLL-Situation mit Optimierung, Standardisierung, Implementierung und lfd. Nachverfolgung und Anpassung in einer Organisation synchronisiert [8]. 

Agiles Prozessmanagement steht als Platzhalter für einige seit wenigen Jahren etablierte Methoden und beschreibt grundsätzlich simple, aber effektive und effiziente organisatorische Rahmenwerke für die einfache Implementierung und die lfd. Adap-tierung von Abläufen in einer Organisation. Alle bekannten Methoden basieren auf einer iterativen Vorgehensweise und sind mit wenigen und einfachen Regeln, Rollen sowie Artefakten ausgestattet. 

Scribble ist sicherlich die älteste und meistverbreitete Form des agilen Prozessmanagements und basiert auf einem dreistufigen Phasenmodell: 

• In der Initialphase (Phase des Verstehens) werden jene Abläufe identifiziert, die neu gestaltet oder optimiert werden sollen. Die sogenannte Identifikation der Aufgabenstellung kann die Neugestaltung oder Umgestaltung eines oder aller Prozesse (Kern-, Support- oder Führungsprozesse) oder die von Teilprozessen sein.
• Die Gestaltungsphase (Phase der Gestaltung) beschreibt den Hauptaspekt dieser agilen Prozessmethode. Sie beinhaltet die Tätigkeiten von der Konzeption einer Arbeitsgrundlage für die Entwicklung oder Überarbeitung, das Simulieren und Testen sowie das Abschließen der Prozesse bis zum Übergang in die Betriebsphase.
• Die Betriebsphase (Phase der Anwendung und Ausführung). Nach der Abnahmeprüfung des fertig gestellten und simulierten Prozesses oder Teilprozesses geht dieser in die Betriebsphase des Tagesbetriebes über. Das Team, das in der Gestaltungsphase involviert war, übernimmt somit den Regelbetrieb und ist für die Einhaltung der selbst erstellten Verfahrensanweisungen zuständig. Die Träger des Prozesswissens in der Methode des agilen Prozessmanagements sind kollektiv die Personen der jeweiligen Projektteams, die in der Gestaltungsphase die Prozesse entwickelt, simuliert und getestet haben.